Термины и понятия ТОС


Составлено Еленой Федурко

  • 3 основные исходные посылки ТОС (3 Basic Assumptions of TOC)
  • 4 вопроса улучшения систем (4 Questions of System Improvement) и ответы ТОС
    ЧТО изменить?
    Определите корневую проблему
    НА ЧТО изменить?
    Разработайте простые и практичные решения
    КАК обеспечить перемены?
    Создайте для людей, вовлеченных в проведение изменений, мотивацию для проведения этих изменений (чтобы они почувствовали себя соавторами этих решений)
    Как обеспечить процесс непрерывного улучшения POOGI?
    Создайте механизм для определения того, что улучшать следующим.
  • 5 фокусирующих (направляющих) шагов ТОС (5 Focusing Steps TOC)
    1. Найти (выбрать) ограничение системы.
    2. Решить, как максимально использовать ограничение системы.
    3. Подчинить все остальное этому решению.
    4. Расширить (расшить) ограничение системы.
    5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.


    Б

  • Барабан-Буфер-Канат, ББК (Drum-Buffer-Rope)
    Механизм для производственного планирования.
  • Барабан (Drum)
    Mеханизм, задающий ритм работы (график отгрузки или график сменных заданий на ограничении).
  • Блок-схема развертывания процессов (Deployment Chart)
  • Будущая Действительность (Future Reality)
  • Бутылочное горлышко (Bottleneck)
    Ресурс, работающий круглосуточно, и тем не менее спрос на его мощность выше имеющейся.
  • Буфер (Buffer)
    Механизм управления временем или запасами.
  • Буфер времени (Time Buffer)
  • Буфер запасов (Stock Buffer)


    В

  • Время выполнения (Lead Time, LT)
  • Время выполнения заказа на производстве (Production Lead Time)
  • Время обработки на станке/Машинное время (Touch time)
  • Время пополнения (Replenishment time)
  • Время транспортной доставки (Transportation Lead Time)
  • Время формирования заказа (Order Lead Time)
    Интервал времени от поступления пополнения до отправки заказа или заявки поставщику.


    Д

  • Дата отгрузки/Дата исполнения заказа (Due date)
  • Два подхода к оценке действий и решений (Two approaches to evaluate actions and decisions)
    Подход Теории Ограничений – подход мира Прохода: Остерегайтесь оценивать действия и решения в соответствии с их локальным воздействием: для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо сконцентрировать усилия на тех локальных улучшениях деятельности, которые оказывают глобальное воздействие.
    Подход «мира затрат»: Действия и решения оцениваются по их локальному воздействию: организации считают, что для того чтобы улучшить деятельность организации, необходимо обеспечить повсеместное локальное улучшение деятельности. Поэтому для оценки локального воздействия они используют распределение затрат.
  • Дерево Будущей Действительности, ДБД (Future Reality Tree, FRT)
    Логический инструмент для построения и проверки потенциального решения до его внедрения. Дерево Будущей Действительности способствует обоснованию предложенного решения за счет установления и проверки причинно-следственной логики, устанавливающей, что предложенное решение на самом деле приведет к получению желаемых явлений.
  • Дерево Существующей Действительности, ДСД (Current Reality Tree)
    Логический инструмент, использующий причинно-следственные связи для определения и проверки Корневой (Ключевой) Проблемы (Core Problem) в существующей действительности анализируемой системы. ДСД за счет жесткой причинно-следственной связи показывает, каким именно образом Корневая (Ключевая) Проблема вызывает существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности.
  • Динамическое управление буфером (Dynamic Buffer Management)
    Механизм управления Буфером Запасов, позволяющий регулировть целевой уровень запаса в соответствии с объемом и скоростью спроса.


    З

  • Заказы в красном (Orders in Red)
    см. Красные заказы
  • Заказы в черном (Orders in Black)
    см. Черные заказы
  • Закупные (покупные) материалы и компоненты (Bought out items)
  • Запасы (Inventory/Stock)


    И

  • Изучение Существующей Действительности (Current Reality Study, CRS)
    Механизм проведения оценки существующей действительности компании или организации для разработки решения по улучшению деятельности.
  • Инъекция (Injection)
    Новый элемент, вводимый в действительность в качестве решения.
    При введении системных изменений Инъекция – это новая характеристика системы или новая управленческая процедура, которая заменяет существующую процедуру или характеристику, которые, по результатам проведенного анализа, ответственны за присутствие в системе разрывов между существующим и желаемым уровнем деятельности (за НеЖелательные Явления – НЖЯ).
  • Исходная посылка (Assumption)
    Факты, наблюдения, убеждения, ожидания, допущения, опыт, толкование, концепции, принципы, данные, общие знания и другие элементы мыслительных процессов, на основании которых мы делаем наши логические заключения.


    К

  • Канат (Rope)
    Mеханизм придерживания запуска материалов в производство, не позволяющий преждевременный запуск материалов.
  • Категории обоснованных оговорок (Categories of Legitimate Reservations, CRS)
    Набор элементов проверки логической аргументации.
    – Оговорка относительно ясности/понятности (Clarity reservation)
    – Оговорка относительно существования явления в утверждении (Entity existence reservation)
    – Оговорка относительно существования причинно-следственной связи (Causality existence reservation)
    – Оговорка относительно недостаточности причины (Cause insufficiency reservation)
    – Оговорка относительно дополнительной причины (Additional cause reservation)
    – Оговорка относительно связи типа «в доме пожар» («House on fire» reservation)
    – Оговорка относительно существования предсказанного следствия (Predicted effect existence reservation)
  • Конвергенция (Convergence)
    Механизм cведения воедино логических утверждений
  • Корневая (Ключевая) Туча (Core Cloud)
    Логическая диаграмма, представляющая Корневую (Ключевую) Проблему системы, вызывающую существование НеЖелательных Явлений (НЖЯ) в существующей действительности системы.
  • Красные Заказы/Заказы в красном (Red Orders)
    Заказы, находящиеся в красной зоне буфера.
    В среде производство на заказ красная зона мы имеем дело с буфером времени, в котором красная зона означает, что прошло более двух третей времени, отведенного заказу на нахождение в производстве.
    В среде производство на склад или производство для обеспечения наличия мы имеем дело с буфером запасов, в котором красная зона означает, что потреблено более двух третей установленного целевого уровня запаса.
    Красные заказы требуют особого внимания производственных менеджеров и специальных действий по ускорению их продвижения по потоку, так как это те заказы, которые имеют высокий риск опоздания.
  • Критическая Цепь (Critical Chain)
    В проекте самая длинная цепь зависимых событий, учитывающая также зависимость ресурсов (конкуренцию за ресурсы).


    М

  • Маршруты/технологические маршруты (Routings)


    Н

  • Надежность (Reliability)
    Показатель деятельности компании.
  • Назначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Assigning resources to jobs)
  • Наличие товара/Уровень наличия товара (Availability)
  • Негативная ветвь (Negative Branch Reservation, NBR)
    Логическая диаграмма, представляющая возможные риски от внедрения предлагаемого решения (Инъекции) и позволяющая найти решение для их отсечения до внедрения решения.
  • НеЖелательное Явление, НЖЯ (UnDesitrable Effect, UDE)
    Постоянная проблема в существующей действительности, которая не позволяет системе достичь лучшего уровня деятельности.


    О

  • Ограничение (Constraint)
    Факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности системы.
    Ограничение – это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности для того, чтобы резко улучшить результаты деятельности. Каждая система обладает очень небольшим числом ограничений, и они являются ключом к ее управлению.
    Существует три основных типа ограничений:
    Ограничение мощности (Capacity Constraint)– ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.
    Ограничение рынка (Market Constraint)– количества получаемых фирмой заказов недостаточно для поддержания требуемого роста системы.
    Ограничение времени (Time Constraint)– время реагирования системы на потребности рынка слишком долго, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.
  • Операционные затраты (Operating Expenses, OE)
    Не варьирующиеся в прямом соотношении с каждой произведенной продажей затраты за определенный период времени. Затраты, которая организация должна нести, чтобы обеспечить свое функционирование.
  • Основные исходные посылки TOC (Basic Assumptions of TOC)
    Основная исходная посылка 1 – Конвергенция
    Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт.
    Основная исходная посылка 2 – Между локальным и глобальным конфликта нет
    Все противоречия могут быть разрешены без компромисса – противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам.
    Основная исходная посылка 3 – Уважение
    Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.


    П

  • Показатели локальной производительности (Local Efficiencies)
  • Показатель уровня выполнения заказов в срок (Due Date Performance – DDP)
  • Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC)
    Только те затраты, которые растут прямо пропорционально с каждой дополнительной продажей одной единицы продукции. Такие затраты включают сырье, субподряд, комиссионные, чисто сдельную оплату труда, но не включают разнесение затрат на прямой труд, когда рабочие на зарплате; не включает разнесение накладных затрат, аренды и т.д.). Используется для расчета Прохода.
  • Пополнение (Replenishment)
  • Поток (Flow)
    Типы производственных потоков – V, A, T, I
    Названия типов потоков даны в соответствии с графическим изображением латинских букв, которые напоминает каждый тип потока.
    Поток V-типа (V-Flow)
    Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, иногда только с одного. Поток материалов разветвляется по мере продвижения по производственному процессу, завершая свой путь в виде более широкого ряда готовых продуктов по сравнению с количеством материалов.
    Поток А-типа (A-Flow)
    Как правило, начинается с относительно большого количества материалов и покупных компонентов, которые объединяются по мере продвижения по потоку, завершая свой путь в виде небольшого количества готовых продуктов.
    Большинство потоков А-типа – это сборочные операции.
    Поток T-типа (T-Flow)
    Характеризуется ограниченным количеством компонентов, которые могут быть собраны в различных комбинациях и создать большое количество видов готовой продукции – значительно превышающее количество компонентов.
    Завершающая часть процесса напоминает поток V-типа, начальная часть процесса напоминает поток А-типа или I-типа.
    Поток I-типа (I-Flow)
    Как правило, начинается с очень небольшого количества материалов, которые продвигаются по производственному процессу и завершают свой путь в виде очень небольшого количества видов готовой продукции.
    Производство по типу «I» – это, как правило, линии, предназначенные для выпуска определенных – и ограниченных – видов продукции. В каждый данный момент линия может обрабатывать только один вид продукции (примеры: химическое производство, производство пищевой продукции, производство стального листа).
    ИЛИ
    Производственный процесс представляет собой повторяющуюся последовательность нескольких операций (примеры: изготовление полупроводников, многослойных PCB.
  • Потребление из буфера (Buffer Consumption)
  • Препятствие (Obstacle)
  • Придерживание запуска материала в производство (Choking the release)
    Запрет на более ранний запуск, чем определено буфером времени.
  • Приоритет/приоритетность (Priority)
  • Причинно-следственные связи (Cause and Effect Relationship)
  • Производственное планирование и контроль, ППК (Production Planning and Control)
  • Производственный заказ (Production order/Production Work Order/Work Order)
  • Производство для обеспечения наличия (Make-to-Availability, MTA)
  • Производство на заказ (Make-to-Order, MTO)
  • Производство на склад (Make-to-Stock, MTS)
  • Проникновение в буфер/Потребление из буфера (Buffer penetration)
  • Проход (Throughput) – Операционный показатель ТОС
    Скорость, с которой организация генерирует «единицы цели».
    Для коммерческих организаций Проход рассчитывается как доход от продаж за определенный период минус полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC).
    К полностью переменным затратам TVC относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи. Полностью переменные затраты – это те затраты, которые увеличиваются в прямом соотношении с продажей каждой дополнительной единицей продукции:
    • затраты для покупки дополнительного материала/компонентов/продукции
    • затраты на субподряд
    • такие издержки как, например, комиссионные агенту, рассчитываемые на основе количества проданных единиц продукции, и т.п.
    То, что фирма заплатили бы в любом случае – как, например, зарплата производственных рабочих (не сдельная оплата, а оклад), зарплата директоров/менеджеров/секретарей, телефонные расходы, электричество, аренда и т.д.), не вычитается из доходов для расчета Прохода за определенный период.
    Проход на единицу продукта (или проход на один отдельный заказ):
    Tu = P – TVC
    Tu – ПРОХОД от продажи единицы продукции
    P – цена реализации единицы продукции
    TVC – ПОЛНОСТЬЮ переменные затраты
    При расчете ПРОХОДА на продукт или на один заказ мы НЕ РАЗНОСИМ на данный продукт/заказ затраты на прямой труд или накладные расходы.
  • Процесс непрерывных улучшений POOGI (Process Of Ongoing Improvement – PPOGI)


    Р

  • Ресурс не-ограничение (Non-constraint/Non-CCR)
  • Ресурс с ограниченной мощностью (Capacity Constraint Resource, CCR)
    Ресурс, который обычно загружен на 70% и более и который может в зависимости от сезонности или резкого всплеска спроса превратиться в бутылочное горлышко.


    С

  • Самоназначение ресурсов (станков) на рабочее задание (Self-assigning of resources (machines) to jobs)
  • Система приоритетов (Priority System)
    Операционное управление в соответствии со значениями цветовых зон буфера.
  • Степень унификации/Универсальность/Степень общности деталей (Commonality of parts)
  • Стрелка (Arrow)
    Элемент логических диаграмм, указывающий на причинно-следственную связь между двумя утверждениями.
  • Существующая Действительность (Current Reality)


    Т

  • Теория Ограничений, ТОС (Theory of Constraints, TOC)
    Дисциплина, занимающаяся системами и поведением систем. Основана и разработана д-ром Элия М. Голдраттом.
    Теория Ограничений предоставляет набор холистических процессов и правил, основанных на системном подходе, суть которого состоит в том, что он использует присущую сложным системам естественную простоту и фокусируется на небольшом количестве «точек улучшения» для обеспечения синхронизации частей с целью достижения непрерывного улучшения деятельности системы как целого.
    TOC исходит из концепции естественной простоты систем и утверждает, что все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями.
  • Туча/Грозовая туча (Cloud)
    Логическая диаграмма для представления и решения конфликта или дилеммы. Выявление исходных посылок, лежащих за логическими связями в диаграмме и устранение несостоятельной/ошибочной исходной посылки позволяет найти решение (Инъекцию) конфликта или дилеммы и «разогнать» тучу.
    Типы туч:
    Туча для решения внутренних дилемм используется для анализа и нахождения решения в таких ситуациях когда вы имеете два возможных варианта действия, но не можете решить, какой предпринять.
    Туча для описания и решения повседневно случающихся конфликтов между вами и кем-либо еще. Такие конфликты не являются глубинными и они не являются хроническими.
    Туча для описания и решения конфликтов интересов, часто между различными функциями организации.
    Туча «тушения пожаров» – используется для анализа ситуаций, когда вы вынуждены действовать в чрезвычайном режиме и принимать меры к тому, чтобы не допустить их появления в будущем. Как правило, такие ситуации вызваны несоответствиями между отвественностью и полномочиями подчиненных.
    Туча НеЖелательных Явлений (НЖЯ) – используется для более глубокого понимания НЖЯ – для анализа и разработки решения по улучшению деятельности системы.
    Туча для преодоления препятствий – используется для устранения препятствий на пути достижения амбициозных целей.


    У

  • Управление буфером, УБ (Buffer Management, BM)
  • Управление проектами по методу Критической Цепи (Critical Chain Project management, CCPM)
  • Утверждение (Entity)
    Элемент логических диаграмм.
  • Упрощенный Барабан-Буфер-Канат – УББК (Simplified Drum-Buffer-Rope – SDBR)
  • Уровень выполнения заказов в срок (Due Date performance – DDP)
  • Уровень деятельности (Performance)


    Ц

  • Цветовые зоны (Colour Zones)
    Цветовые зоны буфера времени или буфера запаса – красная, желтая, зеленая.
  • Цепь поставки (Supply Chain)


    Ч

  • Черные заказы (Black Orders)
    Заказы, уже опоздавшие по сроку поставки клиенту или по сроку отгрузки на склад ГП.


    Ш

  • Шесть слоев сопротивления (Six Layers of Resistance)
    Слой 1. Несогласие с тем, в чем состоит проблема.
    Слой 2. Несогласие с направлением решения.
    Слой 3. Несогласие с тем, что решение принесет выгоды обещаемого размаха.
    Слой 4. (Да, НО…) Опасение того, что решение приведет к возникновению негативных последствий (риски).
    Слой 5. (Да, НО…) Препятствия на пути внедрения кажутся непреодолимыми.
    Слой 6. Люди говорят «Да», но ничего не делают.